“高举火炬，腾空，在逐渐展开的祥云画卷上，李宁在鸟巢上空逐日而奔”2008年8月8日那个图腾般的仪式上，李宁凌空“夸父追日”的身姿深深印刻到全世界的脑海里。在鸟巢之外，由奥运商机搅动起来的一个更广阔的体育用品竞争场上，这位奥运冠军领军的李宁公司同样成就了意义非凡的2008年。

　　奥运会历来是体育用品企业逐鹿的中原战场。2008年北京奥运会上，以耐克、阿迪达斯领军的国外企业和李宁、安踏等国内企业卯足了劲，借力奥运，力图在中国这个仅次于美国的全球第二大运动品市场分得更大蛋糕。运动员出身的李宁，对奥运的热情自然胜于常人。从1990年赞助亚运会开始，李宁就执著地积极参与包括奥运会在内的大型体育赛事：1992、1996、2000年一直到2004年，中国奥运代表团的赞助商都是李宁。

　　因此，这场在自家门口举行的奥运会，不论从感情还是从商业角度考虑，李宁公司都想“有所作为”。CEO张志勇曾经回忆到：“我刚上任时，就被告知有两件重要又紧要的事情要做，其中一件就是竞标奥运会赞助商。”参与竞标时，李宁表现出了商业上的大胆和魄力：当时公司营业额尚未突破10亿元人民币，利润尚未过亿，李宁在标书上就敢于填上一个天文数字——10亿元。李宁押上了整个公司的家底。

　　然而，随后的奥运赞助商资格较量中，李宁公司还是不敌实力强大的阿迪达斯——后者的竞标价是13亿元。张志勇坦然地说，“作为中国体育领先品牌，‘李宁’当然想成为北京奥运会的合作伙伴，但这并不意味着我们会不惜一切代价地做这件事情。企业和品牌的发展有很多途径，也必须走合适我们的道路。”

　　赞助资格的失败，是企业间实力对比的写照。2006年，李宁的营业额为32亿美元，而阿迪达斯则是1000亿美元。李宁清楚地认识到了这一点，果断放弃了这个萦绕心间许多年、但目前看来却有些不现实的梦想，转而寻求逆势中的“突围”之策。

　　李宁出手的第一招就让人拍手叫绝。2006年，李宁公司与中央电视台体育频道签定协议，自2007年1月1日到2008年12月31日，体育频道所有主持人及出镜记者都将穿着李宁公司提供的服装，协议甚至具体到出镜人员即使身穿西装时，也必须在胸前戴上有“李宁”标识的标牌。这一招“围魏救赵”，既遵守了奥运市场开发的游戏规则，又起到了直接的营销作用。

　　“非典型”的营销思维让李宁公司在打得火热的国内外品牌奥运战中率先“突围”：根据2007年巴黎市场调查公司Ipsos集团针对中国网民进行的“最喜爱的奥运会赞助品牌”调查，被误认为奥运合作伙伴的“李宁”名列第9，而真正的北京奥运会赞助商阿迪达斯仅排在第17位。

　　这一幕不仅让人想起了在1996年亚特兰大奥运会上，同样错失奥运赞助商资格的耐克，通过提前买下大幅的场地广告，以及运动体验中心和发放带有耐克Logo的系绳这样的“非奥运”营销手段，让当年真正的赞助商锐步吃了“哑巴亏”。

　　李宁的“奥运战略”还伴随着其对国际资源的利用进一步扩大战果。奥运会前夕，李宁正式成为瑞典奥运代表团以及苏丹国家田径队的指定合作伙伴。在中国奥运参赛队中，李宁公司签下了他们一直支持的4个传统优势项目：射击队、跳水队、乒乓球队和体操队，这4支运动队在本次奥运会中获得的金牌总数占中国队奥运金牌总数近乎一半。与此同时，一笔及时的收购——李宁公司于2007年1月获得国内知名乒乓球品牌、奥运会器材供应商“红双喜”57.5%的股权，又为李宁间接敲开了奥运会的大门。

　　“与阿迪达斯和耐克比花钱，那是不可能的事情。不过没关系，我们有的是主意——而且保证都是好主意李宁公司很早就开始想办法寻找一种前所未有的方式推广品牌：在有限的资金范围内，花小钱办大事。”张志勇在接受采访时曾经这样说到，自信之情溢于言表。

　　李宁公司发布以“英雄”为主题的2008奥运战略时，张志勇表示：“李宁公司是由一位中国奥运英雄创办的企业，所以当奥运会来到中国的时候，我们选择了‘英雄’这个更人文、更有感情色彩的词”从营销学的角度，“英雄团队”、“英雄手势”、“英雄荣归”这三大计划称得上是一次优秀的整合营销传播，从更深处看，英雄主题也流露出了一个始终秉承“李宁冠军精神”的公司内核。

　　一切围绕奥运会的努力以及给‘李宁’带来的品牌效应和社会效应，并未随着奥运会的落幕而结束。事实证明，这一效应已经超越了奥运周期：李宁公司2008年中期财务数据显示：2008年上半年，李宁公司净利润为3.34亿元，较去年同期增长68%，至2008年年底，李宁牌零售店数目已经增至6200家。

　　“乐于被人淡忘”

　　作为李宁集团公司主席，李宁如今已经很少出现在公众面前。最近一次听到他的消息，来自遥远的非洲。2008年12月8日，李宁与联合国粮食计划署以及中国农业部的官员一道，在非洲南部内陆小国莱索托，向当地生活困难的母子以及孤儿提供人道援助。联合国粮食计划署称这位身价70亿元的企业家为“传奇的中国奥运运动员”。逐渐退居幕后的李宁，似乎更喜欢这个称呼。

　　事实上，自2004年公司的第三任掌门人张志勇出任李宁公司行政总裁及独立董事，李宁就完全放手企业的日常管理和运营，自己更多出现在了体育公益事业的舞台上。“商场上低调，公益事业上高调”——成了近几年李宁主要的生活写照。

　　李宁有着自己的理由。“我的能力有限，所以需要构造出一个强大的组织来领导、运行这个企业。我一直在公司推行不要把李宁跟李宁公司混为一谈，否则既违背这个公司创立的初衷，也损害我个人的利益。”李宁坦言，“我很高兴有一天，许多孩子买了李宁牌的衣服、球鞋，但不认识我，这就是我需要的。因为他们追求的是品牌、产品，你满足了他们的需求，这才符合商业。”

　　在有着家族式管理传统的中国公司里，能够有这样胸襟的企业家并不多见，能够“言出必行”的更寥寥无几。“舍得”二字，并不是一般人能够参悟透彻的道理。就连比尔·盖茨在一开始放权史蒂夫·巴尔默时，也难免因为自己的固执和对对方的不信任而贻误了微软在在线应用领域的先发机遇，等到他最终醒悟，微软也已经丧失了在互联网战略发展上的优势。

　　早在1997年，李宁即开始对公司进行大刀阔斧的旨在建立现代企业管理制度的改革，同一年，李宁做出了一个大胆的决定——正式把总经理位置让给了当时的常务副总经理陈义宏，自己则在随后的一年进入北大学习。

　　正是这一年，一直势头迅猛的李宁公司首次遇到了发展危机。“避亲求贤”是李宁迈出的第一步：他果断出手，将自己以及当时高层领导的所有亲属请离公司，同时在产权结构上明确了公司品牌经营的主体——以北京李宁体育用品有限公司为中心，进行李宁品牌的统一设计开发、生产组织以及市场营销等经营活动。李宁和陈义宏共同对公司进行了各项内部改革，把公司从一家家族企业转变为一个现代管理企业。

　　如果说李宁“交权”给陈义宏，意味着李宁公司职业经理人制度的初步建立，那么2001年张志勇的上任以及随后持续三年的改革，则彻底将李宁公司的现代企业管理制度完善起来。

　　李宁认为：企业发展到一定阶段，职业经理人比创始人在管理上更有优势，职业经理人的经验能够使品牌和企业获得长期发展，因而人才的选择是至关重要的。正是这样“知人善任”的用人智慧和企业家气魄，无论陈义宏还是张志勇，两任职业经理人都将李宁公司的成长当作了自己的事业。

　　在2000—2004年这个李宁公司“二次发展”的关键阶段，陈义宏和张志勇先后在企业内部建立了包括办公自动化系统、ERP以及E-POS销售系统在内的数据管理体系，大幅度提升了公司内部管理水平和运作效率。

　　如果说上述IT管理系统的建立，归功于当时的首席信息官郭建新对信息管理组织化专业的领导能力，李宁公司对随后标志着供应链效率的库存问题的解决，要更多得益于“空降兵”首席财务官陈伟成对“精细化运营”的重视。

　　2004年空降“李宁”的陈伟成花了近一年的时间，将公司的库存周转天数从161天缩短到124天，2005年，这一数字是90天，2006年，77天。要知道，在体育用品行业 “存货周转期缩减一天，公司流动资金可节省上千万元”。最终李宁接近了耐克、阿迪达斯等国际知名品牌的平均水平——库存周转天数70—90天。

　　库存周转期的缩短，同时提出了对承运商以及供应链变革的要求。在张志勇、陈伟成等职业管理人的推动下，李宁公司逐渐打造出了一个精细高效的物流体系。细节决定成败，无论是决定企业管理效率的办公自动化以及数据信息管理系统、还是决定企业成本高低、影响企业市场竞争能力的物流体系的再造，李宁公司在现代企业制度的构架上已然走在了国内企业的前面。

　　在这个过程中，李宁给予了职业经理人无限的信任和支持。张志勇在公司享有极高的经营自主权，他曾经说：“李宁作为一个公司的董事长，却没有签单的权力，李宁的文件还要张志勇签名才可以生效。作为公司董事长，这需要多大的勇气和信任啊。”

　　大智慧必然意味着在适当的时候学会放手。如今一个成熟的企业管理组织架构的形成，正是李宁学会放弃的收获。而有着大智慧的李宁，显然有着更大的梦想。